【万科】论道·34年换来4条人才管理经验

    论道·34年换来4条人才管理经验

强弱关系

我曾经问过自己，给万科带来了什么?首先，选择了一个行业;其次，建立了一个制度，就是现代企业制度;最后，还培养了一个团队。这是我的作用。

在名利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。我作为唯一创始人都不要股份了，所以大家都没要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可分为强关系和弱关系两种。

第一批元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但他们排斥新来的人。强关系形成后你需面临平衡新老员工的问题。

我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新老人关系。这么多年过去了，形成了一种文化，叫做弱关系文化。

弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没我的战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。

但所有事都没绝对的好与坏，要看自己处于什么阶段。创业刚开始什么资源都没有，需强关系，大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源时，就慢慢转换为弱关系。

管理三原则

当然，这些想法最后还是要落实在具体做法和制度上。作为管理者，要把握三个原则。

首先是决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。

其次要做谁去做，就是用人问题。

再次是他一旦做错了，我要承担责任。这是我作为管理者的原则。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么错误可以犯，哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。

这几年我确实一直在强调假定善意，且这种假定得到的结果都是正面的。用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度解决。

你无法保证你的部下全部是天使，或他们曾是天使就能永远是天使吗?

从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生时，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。

在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这时就需有一个制度为参照，如果没这个制度，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。

当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，且我们还允许他有技术性失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步成功的。

万科制度的两大特色

万科在制度建设上有两大特色：第一个特色是规范化 。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。

第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用iso9000管理体系的企业。

每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。

我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。

在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

用人的心态

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的激情外，还有一个很重要的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。

万科的成功，不是说王石在时就红红火火，王石不在时就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。

比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多的是需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了?当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。

总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此不需担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开;我早点放手，对我对万科都有好处。我辞职时才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。

我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊事，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。

我第一个反应就是，怎么没有叫我?随即意识到，我已不是总经理了。他们开会的这段时间，我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。

但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢?

于是，我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。

当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天时，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。

我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。

当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报时，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。

他汇报时已没最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的惯性又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的规律，所以在汇报到第三点时等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。

之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。

第一是不是真的准备交权?扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二既然是主动自愿地交权，为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。

于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。

如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。

因此我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。

其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心理挣扎。最后，我再说一个故事。

万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的;第二在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。

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